Diferentes generaciones de Balanced Scorecard

Para diferentes necesidades de gestión

Un poco de historia

A lo largo del tiempo han surgido diferentes tipos de balanced scorecard. Estos tipos suplen diferentes necesidades organizacionales, de gobierno o de gestión.  Es importante entender cómo los diferentes tipos y generaciones de balanced scorecard permiten suplir necesidades tan diferentes en cuanto a diseño, implementación y uso.

Primeros tipos de balanced scorecard: estratégicos y operativos

Desde que Norton & Kaplan publicaron su primer artículo sobre el balanced scorecard en 1992, el concepto Balanced Scorecard como herramienta, enfoque y filosofía ha evolucionado enormemente.  Se ha desarrollado desde un sistema simple de control orientado a la medición, hasta una metodología que soporta la ejecución de la estrategia y la gestión del desempeño.

El primer alcance fue el resultado de entrevistar a ejecutivos exitosos, quienes estaban en busca del rendimiento de formas diferentes.  Este se refinó y desarrolló aun más a través de cientos de trabajos de consultoría realizados por las empresas de Norton & Kaplan dedicadas al tema.  También evolucionó al examinar cómo los ejecutivos exitosos estaban aplicando las técnicas para obtener el mejor efecto. Esto cambió el enfoque de la medición equilibrada, a través de formas de administrar e impulsar el rendimiento y, finalmente, se convirtió en un poderoso enfoque de gestión y ejecución de la estrategia. El enfoque de ejecución de estrategia de Norton & Kaplan es una metodología completa, para la ejecución, alineación y gestión de la estrategia como se documenta en sus cinco libros, que culmina en «The Execution Premium» (2008).

Comprendiendo los diferentes tipos y generaciones de Balanced Scorecard

Actualmente las empresas siguen enfocadas fuertemente en controlar su gestión, influir en el comportamiento de sus colaboradores, enfocar las actividades, y hacer que su personal haga las cosas correctas de la manera correcta.

A lo largo de los años, se ha hecho evidente que las organizaciones acuden al Balanced Scorecard y a la gestión del rendimiento estratégico con una serie de necesidades diferentes. Estos pueden considerarse como una progresión de pensamiento, pero no es siempre el caso. Sin embargo, es una forma útil de clasificar cómo las organizaciones piensan acerca de sus desafíos y cómo progresa su pensamiento.

Se puede pensar en estas etapas como generaciones, cada una con un propósito diferente y por lo tanto teniendo diferentes enfoques y beneficios.

Primera generación de Balanced Scorecard: “Quiero tener el control y saber qué está pasando”

Es importante comprender que Kaplan y Norton, desde el principio, tuvieron un enfoque de balanced scorecard como una herramienta de estrategia y un sistema de gestión. Sin embargo, muchas organizaciones simplificaron el enfoque. Adoptaron la parte del scorecard (tablero) para lograr un conjunto equilibrado de medidas. Por lo tanto, cualquier descripción de las fases de desarrollo tiene que comenzar con la visión más simple: un scorecard o tablero como un conjunto de medidas agrupadas en las cuatro perspectivas. Por simplicidad, llamaremos a este pensamiento de primera generación.

El pensamiento de primera generación tiene como objetivo resolver el problema de gestión del control. Aborda la necesidad de la gerencia: «Quiero controlar la organización». Los gerentes pueden decir: “Quiero decidir dónde hacer cambios y mejorar. Dame una variedad de medidas que hagan eso”.

A menudo se crea una colección simple de medidas en diferentes perspectivas. Tales balanced scorecard de primera generación son útiles para las medidas operativas, pero son deficientes para describir la estrategia y el cambio. Raramente están equilibrados. A menudo contienen medidas muy estáticas, a diferencia de las que están diseñadas para impulsar el rendimiento. Son útiles, como herramienta operativa. Bob Kaplan se refiere a estos como «tableros operativos». Francamente, como cada conjunto de medidas se llama «tablero», algunos ni siquiera cumplen los mínimos requisitos para llamarlos de “primera generación».

Segunda generación de Balanced Scorecard:  “Dame medidas que impulsen el desempeño”

Los balanced scorecard de segunda generación abordan el problema de gestión: “Dame medidas que impulsen y predigan el desempeño, porque si la gente presta atención a estos, impulsaremos mejoras”.

La atención se centra en pocas medidas, a menudo llamadas KPI o CSF, que se consideran las más importantes o las que harán la mayor diferencia; y son vistas como los principales indicadores de desempeño. Por lo general hay algún tipo de modelo de causa y efecto que muestra cómo estos indicadores generarán las mejoras esperadas. En ocasiones, aunque no siempre, las mediciones se asignan a un objetivo. En caso de incluir un modelo de rendimiento, generalmente es un modelo impulsor del desempeño. Comienzan a reflejar el cambio en las operaciones y describen lo que impulsa el desempeño.

Los balanced scorecard de segunda generación son más selectivos que los de primera generación en la elección de las mediciones. Las pocas medidas se eligen para centrar la atención de la organización en los impulsores más importantes del cambio o el desempeño.

Sin embargo, si bien este enfoque a menudo se usa como parte de una estrategia y un programa de cambio, solo se centra en unas pocas medidas (KPI o CSF). No está alineando sistemáticamente la organización, sus recursos y atención, en torno a la estrategia.

Tercera generación de Balanced Scorecard:  «Implementar sistemáticamente nuestra estrategia»

Los Balanced Scorecard de tercera generación abordan la pregunta de gestión: “¿Cómo implementamos la estrategia de manera sistemática, para estar seguros de que se cumplirá?”.  No son simplemente un conjunto de medidas en un tablero.  Es un sistema de gestión.

El pensamiento de tercera generación se trata de la implementación sistemática y metódica de la estrategia. Estos balanced scorecard estratégicos abordan lo que Norton y Kaplan se propusieron: la estrategia, su gestión e implementación.

Existen dos enfoques sobre la implementación de Balanced Scorecard de tercera generación:

1. Los desarrollos de Norton y Kaplan que enfatizan la articulación de la estrategia a través del mapa estratégico, la alineación de la organización, el papel de la Oficina de Gestión de la Estrategia y, finalmente, la ejecución de la estrategia.
2. El Balanced Scorecard de tercera generación de Cobbland y Lawrie que enfatizan la “Declaración de Destino”, el problema de la asimetría de información al establecer objetivos y metas, y varios problemas de implementación.

Al llevarlo al nivel de un sistema de gestión, nos empuja a considerar aspectos como: los procesos necesarios, los flujos de información, los roles responsables, las actividades, procedimientos, marcos para la toma de decisiones, recolección de datos, etc. Todo esto enfocado a sistematizar la implementación de la estrategia de una organización.

Más allá de un tablero, estamos generando todo un marco de trabajo (sistema de gestión) que soporte la implementación de la estrategia.

En general, el enfoque de balanced scorecard de tercera generación está diseñado para capturar la estrategia, alinear sistemáticamente los recursos y la organización, y realizar un seguimiento de la implementación de esa estrategia a lo largo del tiempo.

Cuarta generación de Balanced Scorecard estratégicos: Tiempo de seguir adelante

Hoy, encontramos que las organizaciones cuentan con nuevas necesidades:  

• Administran sus negocios en medio de la incertidumbre y el riesgo.
• Requieren agilidad y capacidad de respuesta, así como la capacidad de aprender mientras ejecutan su estrategia.
• Se dan cuenta de que el control y las medidas son insuficiente.
• Importancia del desarrollo del capital humano, enfocándose en comportamientos, no simplemente medidas y objetivos.
• Necesitan empoderar a las personas para que tomen decisiones a nivel local.
• Contacto con los clientes con una voz humana.
• Los ejecutivos más exitosos están gestionando con el cerebro izquierdo y derecho.
• Necesitan formas de capturar y gestionar sus nuevos modelos de negocio y nuevas formas de pensar sobre la estrategia más apropiada.

El enfoque del Balanced Scorecard de cuarta generación se trata de administrar la estrategia, las personas y el desempeño en un entorno cambiante, pensado para organizaciones ágiles y de aprendizaje continuo que están conscientes de la importancia del capital humano y su desarrollo.

El Balanced Scorecard de cuarta generación se enfoca en comportamientos, no en mediciones y objetivos.  Asume que la estrategia es continua. Se enfoca en aprendizaje, no solo en el control.

A continuación, se presentan algunos detalles de los principios y el pensamiento subyacente dentro de este enfoque.

• Se empieza con un modelo de aprendizaje sobre de la estrategia a medida que se implementa.
• Crea el espacio tanto para liderazgo como para gestión. Se incorpora la perspectiva de valores organizacionales como un impulsor del desempeño y del cambio.
• La disciplina y la cultura del desempeño. Se enfoca en una herramienta más social que técnica, que fomenta la colaboración, el juico y la evidencia.
• Se asume que el entorno es incierto y se consideran los riesgos y suposiciones. Se consideran un viaje a destinos potenciales e incertidumbres en el camino.
• Se incluye una perspectiva “Externa”, la cual está conformada en dos partes: contexto externo (las medidas y objetivos tienen un contexto), e Indicadores de Predicción Externos usados para monitorear el ambiente externo.
• Incorpora impacto social y ambiental.

Conclusión

Aunque las diferentes generaciones de Balanced Scorecard no son excluyentes entre sí e, inclusive, nuestras necesidades de gestión pueden llevarnos a una combinación de estas cuatro generaciones, sí hay una ruta para el nivel de madurez en la implementación de la metodología Balanced Scorecard como un sistema de gestión desde la primera generación hasta la tercera generación.

En este punto cabe recalcar que la cuarta generación de Balanced Scorecard es recomendable solamente si su organización debe abordar el tipo de desafíos para los que está diseñado.  De lo contrario, sus necesidades de gestión pueden ser mejor atendidas por una generación anterior o por otras herramientas de gestión.

Referencias

• Different Balanced Scorecard generations serve different management needs.
• The Fourth Generation Balanced Scorecard approach.